Стратегия развития бизнеса

Стратегии бизнеса – оптимальные пути развития компании

Эталонные или базисные стратегии развития бизнеса – самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.

Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

• миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
• организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
• преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
• продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
• рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
• ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
• слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
• тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
• корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:

• проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
• проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
• разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
• выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
• приступить к реализации стратегии;
• постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

• концентрированного роста;
• интегрированного роста;
• диверсифицированного роста;
• сокращения.

Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

• усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
• развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
• развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

• обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
• прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.

1. Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

• центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
• горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
• конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.

1. Стратегия сокращения

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.

Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

• ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
• «сбора урожая» — превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
• сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
• сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

Стратегия развития бизнеса в своей основе опирается на оценку текущего состояния процессов и систем. В ходе разработки или изыскания новых путей развития, руководитель любую целую задачу разделяет на составные элементы. Затем, в ходе подробного изучения каждого из них, он заново объединяет их в таком порядке, который может обеспечить наилучший результат. Наша с вами задача состоит в том, чтобы разобраться в алгоритмах стратегии развития бизнеса, а точнее в тех действиях, которые обычно предпринимает отдел стратегического развития компании с целью выйти на новый уровень, разработать новый продукт, отойти от старой системы обслуживания и не только.

В бизнесе, так же, как и в ходе боевых действий, цель стратегии состоит в том, чтобы создать максимально благоприятные для ведения дел условия, опираясь на грамотно выбранный момент для нападения, выжидания или отступления, при этом, не забывая и про вероятность компромиссного решения. Наравне с привычным анализом текущей расстановки сил, стратегия развития бизнеса должна обладать гибкостью, которая дает возможность высшему руководящему звену компании адекватно реагировать на глобальное изменение ситуации, а не только наблюдать за незначительными колебаниями на рынке. Задача стратега в первую очередь заключается в том, чтобы четко интерпретировать роль каждого отдельного элемента в целостной структуре компании и затем соединить их заново с учетом пересмотренной концепции развития.

Также нужно понимать, что события, происходящие как на мировом, так и на локальном рынке крайне редко развиваются, линейно. Соответственно, если вы ставите цель детально разложить ситуацию и переформатировать старую структуру под новые условия, то любая пошаговая методика, как например тот же системный анализ, здесь будет бессильна. В данном случае как нельзя кстати подойдет инструмент гибкого мышления – наш с вами мозг. Истинное стратегическое мышление довольно сильно отличается от классического системного подхода, который основывается на линейной модели мышления. Однако оно также разнится и с чисто интуитивным методом, при котором заключения не основываются на каком-либо предварительном рациональном анализе текущей стратегии развития бизнеса.

В не зависимости от того, насколько проблема является сложной, наиболее оптимальное решение обычно предполагает сочетание рационального анализа, который основан на текущем положении вещей, а также творческой интеграции имеющихся элементов в новую структуру за счет использования нелинейного мышления. Такой подход всегда является самым эффективным при разработке стратегии развития бизнеса, целью которой является преодоление текущих трудностей, использование благоприятных возможностей или обеспечение победы в конкурентной борьбе. Мыслительный процесс при механическом системном мышлении опирается на перестановку компонентов условия. При интуитивном мышлении – на локализацию проблемы. И только стратегическое мышление позволяет радикально трансформировать или изменить конфигурацию конечного результата, что и позволяет находить прорывные решения.

Разработка стратегии развития бизнеса начинается с постановки ключевой задачи. Сталкиваясь с любой задачей, стратег прежде всего пытается найти ее суть. А поиск сути начинается с постановки правильных вопросов. Крайне важно уметь грамотно их формулировать. Человек, который умеет или хотя бы старается грамотно формулировать вопросы, как правило, не выдвигает размытых суждений об «улучшениях», которых любой сотрудник может сгенерировать около десятка. Он чаще всего обращается с конкретной и практической идеей. В свою очередь топ-менеджер, который не способен идентифицировать суть задачи, часто сам бывает не уверен в своих способностях и более того, занижает потенциал своих подопечных, что заранее обрекает их усилия на неудачу.

Вопрос, который нацелен на поиск оптимального решения может быть грамотно сформулирован только в той ситуации, если ключевая задача ясно определена и осознана. Конкретное понимание сути задачи фактически само стимулирует разум к нахождению оригинального решения. Так происходит потому, что наш мозг не способен справляться с задачами, которые запутаны в своей исходной формулировке. Имейте в виду: чем более халатно человек относится к принятию решений и работе, сделанной тяп-ляп, тем менее грамотно он будет формулировать задачу. Вот почему стратегия развития бизнеса должна опираться на фундаментальные компоненты задачи – на определение ее сути, что является основополагающим этапом в процессе поиска решения. На данной стадии необходимо максимально сузить поставленную задачу от формулировки “как она дана” до формулировки “как она понятна”.

Например, если стратегия развития бизнеса строится вокруг задачи – преодолеть снижение конкурентоспособности, к решению обычно идут следующим способом. Прежде всего, методом коллективного мозгового штурма выявляют те ниши, в которых компания на данный момент уступает позиции конкурентам. Затем эти ниши на основании общих для них черт объединяют в группы. Явления, обладающие общими свойствами, объединяют в блоки. Далее формулируется ключевая задача для каждого блока. До того, как решение глобальной задачи будет найдено, необходимо осмыслить ее суть, а этот процесс дает возможность выйти на фундаментальные компоненты задачи с минимальным риском упустить нечто важное. По завершении процесса осмысления необходимо выбрать правильный подход к поиску решения, а когда конечное решение будет выбрано, останется только создать программу его реализации и составить пошаговый план действий.

Представим, однако, что нам лишь примерно ясна суть стратегии развития бизнеса. Как мы можем определить ее при минимальных затратах времени? Тех, кто обладает талантом подсознательно находить суть задачи, мы в расчет не берем. Все остальные могут это сделать, благодаря методу, который носит название – декомпозиция. Этот метод подразумевает, что общая задача делится на две или больше подзадач, которые дополняют друг друга и закрывают весь диапазон допустимых решений. Далее этот процесс повторяется уже для подзадач и так далее, пока не будет достигнут уровень, на котором подзадачи будут поддаваться решению без деления на составные компоненты. Так получается, что даже та задача, которая в первичной формулировке была чересчур сложной, разделяется на серию более мелких, с которыми по отдельности справиться значительно проще.

Давайте рассмотрим следующий пример. В вашей товарной линейке резко упала конкурентоспособность продукта «Х». Причина вам известна, она заключается в высоких затратах на его производство. Вы понимаете, что затраты необходимо снизить, но каким образом? Вам поможет анализ предыдущего опыта компании, а также метод декомпозиции. Чтобы не гадать на кофейной гуще, в попытках найти верное решение, основываясь лишь на интуиции, стратег будет строить ход своих мыслей примерно следующим образом. Если стоимость продукта «Х» чрезмерно высокая, то в первую очередь необходимо подвергнуть рассмотрению его структуру. Если этот продукт уже на этапе производства является слишком дорогим, чтобы составлять конкуренцию, очевидно, в него заложен избыточный запас прочности.

Однако это еще не означает, что анализ можно прекращать уже сейчас и необходимо начинать изменять структуру продукта. Прежде всего, необходимо изучить основные требования потребителей, а также их предпочтения и затем дать оценку тому, насколько внесение изменений повлияет на сложность производства продукта, как это отразится на доходах и какую долю рынка, возможно придется потерять. Если вы полны уверенности в том, что продукт «Х» будет пользоваться спросом, даже если стоимость его производства возрастет в разы, необходимо сместить фокус анализа в область маркетинга. Возможно имеет смысл вложиться в серьезную рекламную кампанию, с целью убедить потребителей в том, что более высокая цена с недавних пор отражает и более высокое качество конечного продукта.

Рынок наполняет продукт «Х» и аналогичная, конкурирующая с ним продукция. Цены, которые установлены на этот продукт производителем, а также многочисленные сегменты потребителей, для которых они производятся, ограничены условиями конкурентной рыночной среды. А теперь зададимся вопросом. Что произойдет, если все конкуренты на рынке будут производить максимально похожую продукцию относительно высокого качества при относительно низкой цене? При таком положении дел, для компании, вносить изменения в структуру продукта «Х» с целью снизить его себестоимость будет означать катастрофу, так как конечный продукт с высокой вероятностью будет воспринят потребителями как менее качественный и его в конечном счете вытеснят с рынка относительно недорогие продукты более высокого качества, которые уже конкурируют за потребителя.

Стратегия развития бизнеса в таком случае не может опираться лишь на хотелки руководства, но должна брать во внимание реальное положение дел на рынке, а также экономическую целесообразность внесения изменений в структуру продукта. Лучший способ найти эффективное решение – это сравнить свой продукт с аналогичным, который является лидером продаж в своем сегменте. Его необходимо полностью разобрать и скурпулезно сравнить все его детали с деталями своего продукта. Начиная от количества составных компонентов, до их качества и последовательности, в которой они собраны. Это позволит определить, какой именно элемент продукта «Х» определяет его конкурентное преимущество, либо высокую себестоимость. Затем, на основании этой информации, за счет технических или технологических решений, можно будет снизить себестоимость этого элемента в вашем продукте, не снижая при этом уровня его конкурентоспособности на рынке.

Стратегия развития бизнеса может опираться как на производство новых товаров, так и на многие другие сферы деятельности, которые компания устанавливает в качестве ориентира. Целью данной статьи было на одном примере показать, что в стратегическом планировании одной из главных задач, если не самой главной является грамотная постановка задач. Чем более конкретно сформулирована задача, тем более четким и достижимым будет результат. В то же время, даже грамотно сформулированная задача порой имеет множество решений, далеко не каждое из которых позволит найти необходимый ответ. В конечном счете, люди, которые внутри компании занимаются разработкой стратегии развития бизнеса, должны обладать гибким умом, а также должны заручиться методикой декомпозиции, которая позволяет большие и сложные задачи разбивать на более мелкие, что как мы уже выяснили, позволяет проще и быстрее находить нужное решение задачи.

Бизнес-стратегия, примеры планирования, определение вариантов, как разработать стратегию бизнеса, как она вияет на лидерство и на конкурентов, как проводить ее аудит, как воплощать планы

Что такое бизнес-стратегия? Это планы и меры, а также управленческая деятельность, которые направлены на достижение компанией или частным предпринимателем наиболее выгодного рыночного положения, которое будет удовлетворять спрос потребителей и приносить максимальную прибыль. Это благоприятствует созданию оптимальных условий на длительный период времени развития предприятия в рыночных условиях. В состав ее контекста включены определенные цели и миссия, а также определение видов связи с потребителями.

Чтобы разработать далеко идущие планы, сначала нужно рассмотреть работу предприятия в границах пяти составляющих:

1. Рыночной.
2. Отраслевой.
3. Продуктивной.
4. Технологической.
5. Положения предприятия в условиях рынка.

На данное время есть большое количество видов стратегического продвижения любого предприятия в рыночных условиях, которые прошли проверку на опытах других и относятся к образцовым. Важной является адаптация выбранного направления под себя, а не тупо заниматься копированием чужого опыта. Но, в любом случае, не имея на сегодняшний день собственного плана развития на рынке с высокой конкуренцией, любая компания потерпит фиаско.

Стратегическое планирование имеет несколько видов:

Иногда наступает тот час, когда необходимо заняться поиском новых идей, с помощью которых можно завладеть конкурентным преимуществом и добиться определенных целей. С помощью проведенного мозгового штурма можно подобрать различные варианты, при реализации которых овладеваешь преимуществом перед конкурентами.

Следует заняться изучением возможностей и угроз, даже, прибегая к анализу SWOT (с его помощью анализируются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы с внешней среды). Далее необходимо составить их полный перечень, чтобы потом максимизировать наличие преимуществ и минимизировать угрозы. А еще лучше будет угрозы превратить в преимущества.

Решение проблем. С решением проблем вы будете сталкиваться ежедневно, но некоторые из них можно решать в режиме реального времени. Сначала осуществляется поиск проблемы: задавая наводящие вопросы и ища на них ответы можно определить в чем она состоит. А затем определяется ее формулировка и возможные пути решения.

Любая бизнес-стратегия предприятия является общим генеральным планом, в котором есть ответы на такие вопросы:

1. Что я буду создавать?
2. Из чего состоит суть моего дела?
3. Кому необходимо то, что я буду делать?
4. Чем я смогу повлиять на улучшение жизни многих людей?
5. Что мне поможет выделиться в конкурентной среде?
6. Чем уникально мое предложение?
7. Каким потенциалом обладает мое дело?
8. Как много существует возможностей и угроз?
9. Какими будут мои действия при существенном изменении условий бизнеса?
10. Какими результатами я смогу похвастать через пару лет?

Займитесь изучением рынка. Перед тем, как приступить к реализации своего дела, необходимо разобраться, обладает ли оно каким-то потенциалом. Нужно ознакомиться со спросом и предложением.

Осуществите выбор целевой аудитории. Потенциальные покупатели — это хорошо, и их много, но среди них есть ваша целевая аудитория. Именно на нее нужно держать свой ориентир. Займитесь поиском тех, кто не получил удовлетворения своих потребностей и желаний от нынешних продавцов, и сосредоточьте свое внимание на них.

Займитесь формулировкой предложения. Если горите желанием чем-то отличиться в конкурентной среде, и по максимуму удовлетворить потребностями свою целевую аудиторию, нужно серьезно заняться формулировкой уникального торгового предложения.

Дайте оценку потенциалу. Необходимо заняться оценкой перспектив развития собственного дела при выходе на рынок.

В большом количестве проводились различные исследования того, как влияют внешние и внутренние условия на лидерские позиции, но научная литература не располагает сведениями о существовании исследований того, какое влияние оказывает лидерский стиль на стратегическое развитие компании.

Рыночными стратегиями, которые состоят из широких и нишевых, оказывается узкое влияние на лидерские позиции. Любое исследование своими практическими последствиями показывает, что руководителями должна осуществляться адаптация стиля управления, отталкиваясь от внедряемых стратегических планов. Когда идет этап разработки далеко идущих планов, должна быть дана оценка лидерским способностям компании.

В будущем нужно будет заниматься исследованиями смягчающих эффектов внешних конкурентных условий. Это даст возможность узнать об опосредствованном влиянии лидерства на эффективную работу предприятия.

Бизнес-стратегия и ее грамотное воплощение во многом зависят от ответов на такие вопросы:

1. Какими персональными сильными и слабыми сторонами вы обладаете?
2. Есть ли у вас способность достижения целей и воплощения стратегических планов в жизнь?
3. Видна ли вам общая картина тенденций в собственном предприятии?
4. Каким способом вы будете вести наблюдение и осуществлять анализ внешних факторов?
5. Хорошо ли вы знаете тех людей, от которых будет зависеть внедрение планов?
6. Что вы сами выбрали?

В стратегических понятиях нет таких определений как «правильное направление» или «неправильное направление». Бывает так, что все планы на бумаге кажутся плохими, а на самом деле могут оказаться прибыльными. Когда у вас самих есть четкое представление о собственной стратегии, то у вас получится ее воплотить, даже не взирая на препятствия и угрозы с любой стороны.

Стратегическое развитие бизнеса как конкурентное преимущество

Когда наступает кризис, руководители и владельцы предприятий часто отдают предпочтение стабильному или антикризисному стратегическому развитию. По их мнению они являются единственными вариантами, чтобы безболезненно выйти из сложной обстановки, в которую вляпалась компания. Одновременно сама бизнес-стратегия разглядывается с точки зрения изъятия из нее всего нового и сомнительного для перспективного развития, а не внедрения в нее реально новых ресурсов, которые будут способствовать потенциальному росту и развитию.

Далее конкурентную борьбу продолжат предприятия, которые смогли определить для себя положительный формат и вектор развития. Само стратегическое планирование в дальнейшем может быть представлено, как конкурентное преимущество, и только лишь его качества будут влиять на каком месте рынка окажется предприятие среди множества конкурентов.

Качество конкурентного превосходства измеряется количеством курсов развития, оценкой их эффективности, учитывая максимальное количество факторов.

Для ежедневной работы в любом медицинском учреждении большое значение имеют информационные технологии (ИТ), требующие основательного составления плана по развитию ИТ клиники. План последующих действий состоит из определения целей, практических шагов их достижения, что определяет дальнейшую ИТ-стратегию компании.

Основой в планировании дальнейшего развития ИТ является бизнес-стратегия. Но бывают случаи, когда стратегическое развитие информационных технологий является самостоятельным процессом. Это случается в тех случаях, когда в клинике технологические функции развиты слишком слабо, а у руководства нет четкой формулировки видения деловой активности, то в этом случае нужно немедленно решать технологические проблемы.

Если отсутствует правильно сформулированный и утвержденный план технологического развития, то это может стать причиной необоснованных расходов при покупке ИТ-оборудования или программного обеспечения, которые при использовании не будут давать должного эффекта, либо их вообще нельзя будет применить в клинике.

Залогом успешного, в духе нынешнего времени продвижения бизнеса в сфере медицины является строгое контролирование выполнения ИТ-стратегии в клинике.

Основной целью развития бизнеса для любой компании является максимальное получение дохода на долгосрочную перспективу без лишних рисков. Это относится к основному критерию, ориентированному на успех.

Обычно руководство при участии коллектива разрабатывают и берут за основу следующую философию:

1. Стратегического мышления.
2. Ориентации на потребителя.
3. Сохранив лучшее, постоянно вносить изменения.

У предприятия должно быть четко выражено стремление к наращиванию объема продаж собственного производства продукции, с одновременным увеличением отдачи от активов и фондов производства.

Расширяя свою деловую активность вместе с конкурентным доминированием, компания проектирует их на целевые секторы, имеющие большую значимость для компании, обеспечивает автоматизацию различных процессов, с дальнейшим выходом на рынок.

Организацию считают довольно таки сложным процессом. Для ее жизнеспособности и процветания нужны сочетания большого количества усилий, отлаженный рабочий процесс всех ее составляющих. Добиваются этого за счет правильного управления и менеджмента. Но все вещи имеют такую природу, что невзирая на качество управления, все в этом мире по обыкновению живет собственной жизнью, медленно, но уверенно, игнорируя намеченный план. В таком случае от текущего контроля будет мало эффекта, и время от времени проводится аудит, что является глубоким анализом каждого процесса в бизнесе.

С помощью аудита можно определить наличие в компании четкой и понятной для всех стратегии, подходит ли она для условий окружающей среды, знакомы ли с ней сотрудники, работают ли они, придерживаясь ее требований…

Аудиторская проверка бизнес-стратегии происходит в три этапа:

1. Оценивается окружающая среда.
2. Дается оценка самому предприятию.
3. Интегрируются первые два этапа, то есть стыковываются возможности предприятия с условиями окружающей среды.

Оцените статью: